十人小团队管理手册
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成功的经营者会剔除与自己价值观不一致的人，即使他是个人才。正因为这种人能力强、影响大，所以总有一天会拖自己的后腿。就算短期之内相安无事，但是过了3年乃至5年就一定会出现问题。
管理员工之前，先掌握员工的性格特点，能力意愿，再有针对性地安排任务，成员激励，能取得事半功倍的效果；
“目标管理”的原意并不是“管理目标”，而是“使用目标进行管理”，其目的在于“通过制定目标，使下属能够自发地工作”。“使用目标进行管理”，也可以看作是“制定目标”“过程评价（即中间测评）”，最后“考核下属”的过程。——然而现在大部分都是做到的是管理目标
尽可能地使个人的目标与公司的目标产生更多的重合也是主管的职责。作为主管，必须了解下属的梦想和目标，并从团队的工作中找到适合他们的部分，以此来作为划分工作的依据。
交办工作时，必须向下属表明自己希望他做出什么成绩。通过具体描述自己的想法，让下属明白他需要做出什么结果。也就是告诉下属“你要取得什么样的结果”，而不是“你要做什么”。
表明自己的期望后，要在工作进展过程中做检查，给予指导
对下属的指导和评价可以按照固定周期，比如以6个月周期来进行，
在每个周期中重复以下三个步骤：
①制定目标；
②让下属挑战目标；
③给予评价。这个流程体系有助于高效激发下属的干劲，提升工作业绩。——对于关键性任务给予评价
要想提升下属的工作动力，就不能自己夸夸其谈，而要首先从倾听开始。讲自己过去的成功经历对下属来说并没有任何意义。主管自以为讲了一个很励志的故事，可下属心里清楚大环境早已今非昔比了。因此，把自身经历单方面地强加给下属的做法起不到什么作用。
能量会扩散，激情会传染。做主管的必须先激情四射，然后才能点燃下属们的激情。可以对下属说出你的愿望，畅谈你的理想，即使它只是你个人的梦想也没有关系。不过，在谈论自己的梦想或愿景之前，主管还需要先对行业的情况和社会的整体动向有充分的理解和认识，否则谈话就会言之无物。作为管人用人的主管，你应该做到眼观六路，耳听八方，做部门里精力最充沛的人。
同样的负能量也会扩展，适当的抒发情绪，可以让成员感觉到与自己站在同一线上。但是不要频繁地散发负能量，这同样会影响团队的情绪；尽量不要埋怨公司和下属，而可以选择表达，如果这样做可能更好的表达方式
主管必须拥有一套自己在关键时刻的行事准则。不是说每个决策都一定是正确，但是有时候即使无法得知是不是正确的答案，也是需要根据自己的想法必须要做出这个选择，而不是把下属放在前面。这是作为leader责任的体现
别讲做什么，要讲为什么。培养人，需要讲的是工作目的，即眼前的工作在整个团队中能起到什么作用，完成这项工作的意义又是什么。
用人的根本是“发自真心地为下属着想”。你心里怎么想，下属都能感受到。
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“生产效率低下”归根结底源于主管的管理不当，或者是高估了下属的能力，
只说该做什么就无法激发出下属的工作热情,说明为什么这么做和这么做的意义
主管的工作大体分为“业务管理”和“员工管理”（即对工作本身的管理和对人的管理
“PDCA循环”，即“计划PLAN→执行DO→检查CHECK→纠正ACTION”。
主管的任务是“通过下属”实现经营者的目标。
有的主管忙得没时间和下属沟通，这样的工作方式等同于主管放弃了应尽的职责。
冲下属大发雷霆。对下属来说，这是最恶劣的工作环境。
主管应该做到根据每名下属的强项分配任务
有些主管认为新人还没有适应工作，就不对他们做任何明确的指示，而只是一味地照顾他们的心情，
人生就是一个选择的过程，或者选择不能完全满意的现状，或者选择充满不安的未来。
没有中间过程的负面评价会失去下属的信任
评价下属必须有事实依据，绝对不能根据周围人的小道消息或者根据自己
通常情况下，下属也不会100%完全认同主管的评价，能认同70%就算很好的了。
社会心理学中有一个叫作“自我中心偏误(egocentric bias)”的概念：人们总是倾向于认为自己付出的辛苦比别人更多，自己的贡献最大。
如果下属对主管的期待理解得不到位，致使自己的努力方向偏离了主管期望的方向，主管就必须尽早把这个情况告诉下属。如果工作过程中不提出来，等到出了结果才说“你这个做得不对”，下属难免会埋怨“你怎么不早说啊”。
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抱怨解决不了问题。如果公司没有方针，那就自己制定一个；如果方针过于抽象，那就把它转化成更加具体的内容。这才是主管应该做的工作。
这种情况下所做的选择就是决策。主管必须拥有一套自己在关键时刻的行事准则。即使无法得知是不是正确的答案，根据自己的想法必须要做出这个选择。支撑这种判断标准的就是“信念”。
别说“这是上头的指示” ,但这种话一旦在下属面前说出来，就相当于放弃了主管的职责。这种发言只会让下属觉得你是一个没有任何权限、没有自己想法的主管。
主管需要讲的是工作目的，即眼前的工作在整个团队中能起到什么作用，完成这项工作的意义又是什么。
如果真心为下属着想，就应该事先把情况汇报给自己的上司或经营者。可以这样说：“出于种种考虑，我决定让下属放手去做。如果失败了，请把责任算到我的头上。
过于期望讨下属喜欢的人，即总是追求相安无事的人当不了好主管。因为“不想被人讨厌”的想法会扰乱他的正常判断。该说的时候不说，这样的主管既指导不了下属，也做不好管理工作。
无论多么小心注意，有时人们都难免会犯一些由于马虎大意造成的错误或者单纯的低级错误。针对这种失误，理想的处理方法是找下属单独谈一谈，条理分明地指出他的过错。
但是，当下属明显使用了卑劣的手段，违反了公司的方针或规章，或者出现明显的消极怠工的情况时，主管则应当毫无保留地表达出自己的真实感情。
人生总有三件事：“能做的事”“想做的事”和“该做的事”。
在下属少于10人的小团队中，如果主管忽略每一名员工的个性，对所有人都采取一成不变的指导或关怀方式，那么他所付出的努力将得不到任何回报。
掌握每名下属的性格类型，然后再以此为基础进行目标设定和压力管理。