小米创业思考
永远相信美好的事情即将发生
个人层面
凡事提前准备
脸皮要厚、注重思考、要有自驱力、眼光要放长远
有极强的主观能动性去探索、发现和总结
自身迅速而深刻的反思、复盘、学习、迭代能力
不断挑战自己的极限（就跟喝酒一样，只有喝醉才会知道自己的量是多少）
要有一颗始终不满足于现状、不安于平庸的心、努力让自己不平庸
保持时刻变化、应对变化的能力（如果被裁员，我有足够的能力应对么？）
不做自我感动式的努力，努力做有高回报的事情（当你努力的时候，想想努力会让你得到什么）
要做到洞察快、响应快、决策快、改善快
不正常、离奇的现象，背后可能存在着部分合理性
例子：县城通信街上20家店铺都是一个老板，运营商都会给大量的店面补贴，并不是靠卖手机赚钱
文章中多次提及数据的重要性
个人也应该将数据留存下来，既可回顾，亦可对外输出
走出自己的舒适区，成长意味着必须直面挑战
个人提升两个层面：认知层面，能力层面
认知层面：多阅读，多考察，多思考
能力层面：多学习
没有任何一个成功是不冒风险的。直面风险，豁出去干。
超强的学习能力
文章里总是提及护城河，企业有护城河，个人也需要有护城河
提升护城河能力：影响力，能力为别人没有，你有
- 你的能力比别人强
- 能力相当，别的能力比别人强
- 综合能力相当，思想比别人强
要读的书：注意力经济、免费、长尾理论
使命，是企业/机构存在的目的和意义
我的使命是什么？
个人价值最大化：提高技术能力、管理能力、综合能力
向社会、大众提供价值：做一款产品，为大众提供正向的、有价值的服务
找准奋斗的方向
产品层面
无论多么复杂的事情，都有一个原点，要找到切入点
从最重要的几个功能开始
当遇到复杂问题时，对工程师而言，最重要的是先找到”第一把扳手“，将复杂工程高度简化是一项非常重要的能力
做产品，关键在于是否有用户，没有用户，产品再好也是徒劳
找到增值服务和交叉补贴
做一款产品要有愿景，不仅需要说服自己，更能打动别人
口碑营销和网盟是互联网公司营销的核心
与拥有用户的其他互联网公司结盟推广
思考变现的方式和模式（会员费、广告）
做到边际成本递减
切口越小，突破越有力
一次解决一个最迫切的需求，不贪多
精简产品哲学
做每件事要尽量靠近最优解
提出新概念，独家的
注意口碑的多路交叉验证，不单一渠道验证
愿意追着骂你的，骂的最凶的，要么是铁杆，要么是“水军”
用工程思维来解决问题
找到一个使命
从第一性原理出发
理解并重构系统
找到第一把扳手
反复验证、快速迭代
创造爆品的条件
高效的工业化大生产
迎合大众消费能力的定价
产品体验导向的创新
靠小费赚钱：给用户提供增值服务，找到互联网变现业务
效率，凡事想想如何提高效率
标准化：重在规模。个性化、差异化：重在独特
思考它的渠道是什么？
京东并不是产品，而是渠道本身
刺激用户的超期预感
做持续性的营收：卖服务的模式
不要闭门造车，听取用户反馈，按用户意见去修改
总结
- 一个明确而且用户迫切需要的产品，更容易找到明确的用户群。这样产品研发出来的后不容易走偏
- 选择的用户需求要有一定普遍性，这决定了产品的未来市场前景
- 解决的问题少，开发速度快，容易控制初期的研发成本和风险
- 解决明确问题的产品，容易跟用户说清楚，推广也相对简单
公司层面
管理领域有一条公理，即组织一旦成立，就有无可抑制的自我成长的冲动和诉求。
不同项目和团队为了营业额、利润努力，会希望公司资源倾斜
合理均衡这些冲动和诉求
公司的核心业务和核心方向、核心目标一定是一元的
一切围绕核心业务开展（包括华为的1+8+n)核心是以手机开展
要保持整体专注，就要进行目标分解和持续校验
设定关键进展目标，不断获得正反馈，才能长远走下去
性价比模型不是简单的定价策略，而是一种系统性的能力，需要精密的制度设计
公司需要合理的利润，还需要保持健康的成长
对创业团队而言，不要被巨头的团队规模和投入规模吓倒，只要能在关键领域高效创新，永远有后来居上的机会
保持盈利，才是活下去的可能
数字化提高效率：寻找那些还未被数字化，效率低的产业
新兴市场机会更大
实现企业高速的正循环增长，流量和用户始终是绕不开的核心
把软件、硬件、互联网融为一体，这样的公司将具备颠覆行业的空前竞争力
个人竞争力：技术能力、综合能力、影响力
一定要找有共同的愿景、有能力、有责任心的人，找不需要管理者盯着就能自驱动的人
公司的方向，来源于创始人，不要太过于寄希望于员工，员工的利益首先是自身，然后才是公司
互联网公司最厉害的是靠机器赚钱。产品完成研发，用户量达到一定规模，只要开着服务器就可以赚钱，到这个阶段，产品研发推广的边际成本为零，服务器带宽成本逐年下降，毛利率自然就上来了
互联网公司管理相对容易
容易推动量化管理、对人的依赖并不高，很容易做知识管理、人员流动对公司的影响比较小
任何商业实体的资源都是有限的，将有限的资源投入足够聚焦的业务线中
名词解释
边际成本
边际成本是指在生产过程中，每增加一单位产品所需要的成本。它是衡量生产效率的一个重要指标。
例如，假设一个公司正在生产一种产品，初始的生产成本是100元，每增加一单位产品，需要增加10元的成本。那么，这个10元就是边际成本。如果公司决定生产100单位的产品，那么总的生产成本就是100元（初始成本）+ 100单位 * 10元/单位（边际成本）= 1100元。
毛利率
毛利率 = (营业收入 - 营业成本) / 营业收入
这个指标可以帮助我们理解公司的盈利能力。如果毛利率越高，说明公司的盈利能力越强。
例如，假设一个公司的营业收入为10000元，营业成本为2000元，那么这个公司的毛利率就是：
毛利率 = (10000 - 2000) / 10000 = 0.8或80%这意味着公司的销售收入中有80%是实际赚取的，剩下的20%都被用于支付成本，包括生产、销售、管理等。
定倍率
定倍率=零售价/成本
通常而言，服装行业的定倍率是10-20，鞋子是5-10倍，化妆品行业是20-50
大量的中间环节损耗了巨大成本，定倍率就居高不下
渠道成本
渠道成本是指企业在产品或服务流通过程中所发生的费用和成本。这些成本涉及将产品从生产者传递给最终消费者的整个过程中所需的费用，包括销售、分销、物流、运输、仓储以及与渠道合作伙伴相关的费用等。
线下零售模式
流程：
厂家----省包（5%）----地包（8%）----零售商（17-20%）----用户
职能：
厂家：管理职能。代理（人｜货｜店｜奖｜促）：业务职能 厂家只负责把货给到省包，后续就不管了
流程：
厂家----国代（3%）----省代（3%）----零售商（17-20%）----用户
职能：
厂家：业务职能。代理（资金物流平台）：平台职能 厂家负责货物，代理提供平台卖
传统渠道模型，品牌厂商、渠道商、消费者之间是信息不透明下的两两博弈关系，渠道商向上跟品牌方尽量多要费用点位，向下努力追求更多利润的销售指导（哪个赚钱卖哪个）
投资回报率
投资回报率=年利润/年投资额
=利润率x年收入/年投资额
=利润率x年周转次数
=（毛利率-费用率）x年周转次数
消费频度
一个产品消费的频率，尽量找到消费频度高的产品
制造业上中下游
上游：装备制造商，为工厂制造提供生产设备的制造商
中游：生产制造商，专业代工品牌和品牌商自有工厂
下游：品牌商，向生产制造商提出生产委托的委托方